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Edição 312 • 2009

Fartura de projetos da Petrobras serve de combustível para elevar produtividade nas empresas de engenharia, construção e montagem industrial

Raras foram as vezes em que os engenheiros tiveram tanto trabalho. Essa é uma delas. O significativo aumento na quantidade de projetos e obras de energia e infra-estrutura reacendeu o otimismo no setor de engenharia industrial e restaurou o prestígio de uma profissão que andou meio deprimida. O tamanho da oportunidade pode, sem exagero, elevar o setor a outro patamar no cenário internacional. E o apetite que as empresas têm em ocupar lugar nesse banquete de empreendimentos é a alavanca de um choque de modernização para a engenharia nacional. Existe, no entanto, uma realidade imediata a encarar: uma análise nos relatórios do Independent Project Analysis – IPA, referência internacional em benchmarking de construção industrial, mostra que as empresas brasileiras estão atrasadas quando o assunto é produtividade. Elevar esse índice seria como vestir um traje de gala: só conseguirá despertar a atenção dos anfitriões quem investir – na qualificação profissional e na adoção de modernas ferramentas e tecnologias que permitam reduzir o tempo gasto entre a concepção do projeto e sua efetiva entrada em operação. O descompasso é resultado direto da mingua de obras registrada no Brasil nos anos 80 e 90. Enquanto os americanos e os europeus passaram as últimas duas décadas buscando novas técnicas para atender a uma demanda que não parava de crescer, os engenheiros brasileiros "viraram suco" – pelo menos esse era o nome de uma lanchonete que um engenheiro desempregado montou na capital paulista. Nesse vácuo de demanda, muitas empresas nacionais acabaram se juntando ou foram absorvidas por grupos maiores – e várias simplesmente desapareceram do mapa. Quase todo conhecimento acumulado acabou perdido. Passado o período de entressafra, a fartura dos investimentos em energia, petroquímica e infra-estrutura – especificamente as obras da Petrobras temperadas com a política de conteúdo nacional mais a lista de obras do Plano de Aceleração do Crescimento – empurrou a engenharia brasileira para um círculo virtuoso. Em outros momentos, as empresas de engenharia hesitavam em ampliar seus quadros para suprir uma demanda que poderia ser episódica. Agora ninguém duvida que essa seja a ocasião ideal para dar início a uma ação mais estruturada. O último levantamento do IPA mostra que a performance brasileira está abaixo dos números internacionais – a execução de um projeto de EPC, na média internacional, se estende por mais 10% dos prazos, mas no Brasil acaba se alongando por 40%. O prazo de construção, que na média é ampliado em 1%, no Brasil chega a se estender 30% – e o que seria construído em 20 meses consome mais seis meses de trabalho. Ocorrência grave num setor em que os concorrentes não estão estabelecidos na mesma rua, mas espalhados pelo mundo. "Há até pouco tempo atrás, as empresas não buscavam melhorar a produtividade. Se precisassem fazer uma obra em menor tempo, colocavam mais operários. Mas isso traz um custo indireto, principalmente em relação às questões de saúde, segurança e meio ambiente", observa Fernando Almeida Biato, gerente geral de Implementação de Empreendimentos para o Abastecimento da Área de Engenharia da Petrobras. A própria Associação Brasileira de Engenharia Industrial – Abemi tem consciência dos gargalos – e também dos caminhos que devem ser tomados, tanto por parte das prestadoras de serviço quanto por parte das próprias contratantes, que muitas vezes alteram o projeto com as obras já em andamento. O item produtividade – onde há uma grande área para o cultivo de novas idéias – foi priorizado nos trabalhos da Associação. "A década de 80 passou a ser a década da qualidade: quando as plataformas da Bacia de Campos exigiram certificação, a Abemi montou um grupo de trabalho que interagiu com a Petrobras para estabelecer os procedimentos. No final da década de 90, a Petrobras lançou os programas relacionados a segurança operacional, meio ambiente e saúde ocupacional. Daqui para a frente, temos que nos concentrar na produtividade", explica o presidente da Abemi, Carlos Maurício de Paula Barros. Dentro do Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural - Prominp, os projetos que já buscaram traçar uma radiografia das empresas de engenharia geralmente apontam que: 1) falta mão-de-obra qualificada – nas pranchetas e nos canteiros de obras; 2) a gestão precisa ser melhorada. O projeto mais relevante para o setor – o E&P 27 – resultou na criação do Centro de Excelência em EPC. Agora outros três projetos derivados desse, envolvendo 20 pesquisadores da Universidade Federal Fluminense, farão uma verdadeira ressonância magnética do setor. O projeto E&P 27.4 - Mapeamento do estado da arte de tecnologia de construção & montagem fará uma análise do desenvolvimento tecnológico das empresas brasileiras em comparação com as práticas internacionais, com o objetivo de identificar as referências em métodos, processos e organização. O grupo envolvido estudará as tecnologias já aplicadas e os referenciais ainda não utilizados nas disciplinas que mais impactam na produtividade de uma obra – até dezembro, sete disciplinas, como fabricação e montagem de estruturas metálicas, SMS e movimentação de carga, serão objetos do estudo, enquanto outras consideradas menos críticas ficarão para a segunda fase. "Esperamos produzir recomendações em relação aos pontos onde existem possibilidades de aumento de produtividade. Em março começamos a pesquisa de campo, com visitas a obras no Brasil e no exterior, para conhecer as tecnologias utilizadas. E também estudamos os referenciais teóricos que ainda não estão efetivamente aplicados", antecipa o professor Ronaldo Rollin, gestor executivo dos projetos E&P 27.4 e E&P 27.5. Esse outro projeto – E&P 27.5 - Métricas de Desempenho da Indústria – irá desenvolver um conjunto de indicadores de produtividade padronizado para as empresas de construção e montagem – que também serão utilizados para criação de um banco de dados de métricas onde elas próprias poderão se auto-avaliar. O objetivo, explica o professor Rollin, é permitir que as empresas possam comparar seus índices de produtividade com os concorrentes e identificar os pontos de melhoria. O trabalho contará com as experiências do Construction Industry Institute - CII, um instituto vinculado à Universidade do Texas, que conta com participação de uma centena de empresas ligadas à construção e montagem industrial – que vai repassar toda a expertise acumulada durante 25 anos de operação, incluindo a arquitetura de TI de seu banco de informações. Já o projeto E&P 27.6 - Melhoria no Planejamento e Controle dos contratos de EPC tem como foco a questão do planejamento e controle – como um dos itens que podem tornar a indústria nacional mais competitiva. "Um bom planejamento e acompanhamento de todas as fases do ciclo de vida de um empreendimento complexo, com técnicas e ações, possibilita a todos os participantes (contratante, contratada e fornecedores) terem condições de tomar as decisões mais acertadas", avalia o professor José Rodrigues de Farias Filho, coordenador do Núcleo de Competitividade Estratégica e Organização da Escola de Engenharia da UFF. Na primeira fase do projeto, o trabalho do grupo esteve concentrado na pesquisa bibliográfica – com a indexação de 700 textos, entre oito mil avaliados – identificação do perfil dos engenheiros e das ferramentas utilizadas no planejamento dos projetos. O grupo tem organizado palestras e entrevistas sobre processo de planejamento e controle, conhecimento e habilidade e aparatos tecnológicos utilizados pelas operadoras e empresas de engenharia, sempre dadas por profissionais do setor. Também faz parte do trabalho o estudo de casos – já estão programadas visitas a dois canteiros de obras. O presidente do Centro de Excelência em EPC, Laerte Santos Galhardo, ressalta que essa integração que ocorre durante os debates e seminários e a troca de experiência entre os técnicos de várias empresas – que concorrem em algumas obras, mas que também são parceiras em muitas ocasiões – com os professores e pesquisadores adicionam grande valor para os participantes dos grupos de trabalho, independente dos resultados que serão apresentados no final do projeto – previsto para ser consolidado nos primeiros meses de 2010. "As empresas já compreenderam que a forma mais rápida e barata de progredir é compartilhar experiências". Instalado em junho do ano passado, o Centro de Excelência em EPC reúne 80 associados – de operadoras a prestadores de serviço, incluindo universidades e entidades de classe – em torno de uma rede de excelência que tem como propósito gerar conhecimento para a cadeia da construção e montagem industrial. O modelo está baseado na estrutura do CII – onde a participação de toda a cadeia consegue promover sinergia para alcançar padrões mundiais de excelência em EPC. "O Centro de Excelência é uma ação fundamental da comunidade de engenharia, na medida em que consegue levar, para um único ponto, todos os interessados, buscando sempre as melhores práticas", afirma o diretor da Área de Petróleo e Gás da Abemi, Guilherme Pires de Mello.

Serra de corte a frio: maior precisão e melhor acabamento

Das pranchetas ao computador E a informação que o engenheiro necessita para execução de um bom projeto pode ser encontrada em uma entidade como essas. Um exemplo claro é a disseminação do planejamento integrado – seja entre as empresas envolvidas nos projetos, nas diferentes fases do ciclo de vida do projeto ou até nos sistemas de controle da prestadora de serviço – como forma de uniformizar toda informação referente ao empreendimento. Softwares que integram todos os dados – a exemplo do SmartPlant Foundation – começaram a ser utilizados pelos projetistas há pouco mais de dois anos. Desde o primeiro fluxograma de engenharia até o detalhamento do projeto, todos os profissionais trabalham com a mesma base de dados, aumentando a confiabilidade e a produtividade. Trabalhos realizados com múltiplas entradas – com diferentes sistemas e várias especificações para uma mesma aplicação – eram um entrave para a automatização das tarefas. Com essas novas ferramentas, definidas as características do projeto – como o tipo de petróleo a ser processado, ou a temperatura de operação de um forno – a informação estará valendo para toda a cadeia de suprimentos – e se houver uma revisão no projeto, todos estarão informados. "As empresas do projeto no país utilizam as mais modernas técnicas e softwares disponíveis no mercado, com crescente automatização. A visualização do projeto em 3D é hoje ferramenta indispensável para o planejamento e a execução da construção e montagem e do comissionamento da planta", afirma o diretor da UTC, Toshiwo Yoshikai. No planejamento, softwares como o MS-Project e o Primavera colocam a inter-relação, a duração, o consumo de homem/hora e a distribuição de recursos. A Petrobras, por exemplo, utiliza um software de gestão chamado Gerenciamento Integrado de Tempo, Escopo e Custo - Gitec – desenvolvido internamente para controlar a medição de pagamentos por conta dos acordos de fluxo de caixa neutro firmados com as associadas da Abemi. Parcela significativa dos gerentes de Projetos da Petrobras e das suas contratadas são certificados pelo Project Management Institute - PMI – um dos mais conceituados institutos de estudos de gerenciamento de projeto do mundo. Foi no PMI que nasceu o Project Management Body of Knowledge - PMBoK, um documento de referência para gerenciamento de projeto. "O PMBoK, o europeu ICB, o inglês Prince2 e várias outras metodologias ou guia de práticas devem estar contextualizadas dentro da realidade brasileira", ressalta o professor José Rodrigues. Tanto que o conceito de construtibilidade – ou constructibility, termo que o próprio CII define como o uso otimizado do conhecimento das técnicas construtivas e da experiência para se atingir os objetivos globais do empreendimento – virou matéria obrigatória. É sob essa ótica de Estratégia de Construção Integrada que ocorre a "análise crítica" do empreendimento, pensando não só na sua funcionalidade final, mas também na sua capacidade de ser executado. Octavio Pieranti, diretor da Promon Engenharia, lembra que dessa metodologia surgem as mudança em especificações – para facilitar a aplicação de materiais e revestimentos – e até o treinamento de pessoal especializado em itens da construção e da montagem, passando ainda pela definição das partes do projeto a serem modularizadas ou pré-montadas. Foi o que aconteceu na construção do splitter de propeno da Refinaria Henrique Lage – Revap, erguido pelo consórcio formado pela UTC com a Odebrecht. Como a área destinada à empreitada ficava muito próxima da unidade de destilação da refinaria, onde a concentração de gases perigosos e ruído é elevada, a Petrobras optou pela modularização – um conceito já bastante difundido na construção de plataformas, que evita trabalhos em ambientes agressivos e reduz em até 40% o tempo perdido com coisas como intempéries e deslocamentos de pessoal e de material. Por isso o emprego de conjuntos pré-montados como skids, módulos completos e partes do pipe-rack, que seguem prontos para serem instalados no campo, têm encantado tanto os engenheiros. "Pode ser uma forma de aumentar a produtividade, porque o módulo é fabricado fora da área perigosa, e a empresa trabalha de forma independente. Tendo o módulo pronto, transporta para o local, instala e interliga", explica Toshiwo Yoshikai. A candidata da vez é a obra de modernização da Refinaria Isaac Sabbá - Reman: por conta das dificuldades em encontrar mão-de-obra qualificada na região, a Petrobras estuda a construção de módulos em outros locais. O Grupo de Trabalho formado por Petrobras e Abemi chegou a simular a construção modular de uma unidade instalada na Refinaria de Paulínia - Replan. Concluíram que os ganhos se concentram no prazo e nas condições de trabalho – que pode compensar as despesas com a construção das estruturas metálicas dos módulos e com a logística. E é justamente a questão logística que impede uma freqüência maior da modularização no segmento downstream: enquanto o transporte de módulos de plataformas entre um estaleiro e outro é feita por via marítima, a entrega de equipamentos em refinarias significa colocar grandes cargas atravessando as já saturadas e nem sempre conservadas rodovias.

Plataformas elevatórias: sem montagem de andaimes

De canteiro de obras a unidade industrial O canteiro de obras de São Roque do Paraguaçu, na Bahia – onde o consórcio Odebrecht - UTC montou a plataforma PRA-1 – agora começa a ser transformado em uma verdadeira unidade industrial. Novos equipamentos para solda automática e para elevação de carga estão sendo instalados para permitir a construção de vários blocos maiores, ainda no chão. Da área sairão duas sondas de perfuração – a P-59 e a P-60 – que têm características diferentes da plataforma de rebombeio. Guindastes computadorizados, de maior capacidade de içamento, plataformas elevatórias que dispensam a montagem de andaimes, e estaca a hélice já estão disponíveis há algum tempo no Brasil. O reflexo no aumento da produtividade imediato – uma medição realizada pela GDK aponta redução de tempos de soldagem por junta em até seis vezes com a utilização de processos de solda semi automáticos e automáticos. O diretor de Negócios da empresa, Paulo Amorim, destaca que a utilização de extrusora de concreto para a moldagem contínua in loco de meio fio proporciona ganhos reais de produtividade de até dez vezes. O estado da arte é o e-building – o acompanhamento por meio eletrônico, com o uso de palms para abastecer as informações do sistema de gerenciamento. A tecnologia já permite acompanhar a entrega dos componentes de uma obra através de RFID – os tags permitem que o pessoal do canteiro saiba a posição exata de cada equipamento, reduzindo erros de montagem, e que o pessoal do escritório monitore o cronograma de recebimento e execução da obra. A tecnologia também permite a vistoria do andamento da obra através de imagens – que são transformadas em 3D e comparadas com as maquetes eletrônicas. O problema é que a maioria dessas novidades só está aqui por conta de iniciativas isoladas. E ainda há muito a absorver – é só tomar como exemplo as pipe shop, oficinas de tubulação no campo: fora do Brasil, é comum ver máquinas automáticas de curvamento de dutos, em que o próprio tubo que responde pelo isomérico faz o curvamento, sem a necessidade de acessórios. Das pranchetas aos canteiros de obras, pode até ser que não haja uma fórmula pronta, mas um ingrediente não pode faltar: investimento – em treinamento, recursos e inovação tecnológica.

Revisão de contratos

Empresas experimentam formas alternativas de contratar serviços de engenharia

As medidas anunciadas pela Petrobras para reduzir seus custos vão impactar diretamente a forma como os projetos serão contratados. A companhia já anunciou que está buscando novas formas de contratação, reduzindo pacotes para aumentar a competitividade, e buscando a simplificação e uniformização dos projetos – prática que, para ajustar o plano de investimentos para o cenário de retração econômica global, adota experiências como a contratação da plataforma P-55, que teve seu projeto simplificado e sua licitação dividida em pacotes menores. A estratégia poderá exigir um esforço maior da Área de Engenharia da companhia – que terá mais trabalho para gerenciar as interfaces que surgirão da divisão dos pacotes. Mas as vantagens estão bem claras em pelo menos dois pontos: esse conceito permite a participação de um número maior de fornecedores, aumentando a concorrência e diversificando a inteligência. E dão a oportunidade de especialização em uma matéria específica. Por outro lado, há um aumento dos custos indiretos – com a duplicação de canteiros e instalações de apoio. "Poucas empresas podem fazer frente a um empreendimento de valores astronômicos como essas plataformas P-61 e P-63, a começar pelas garantias necessárias. Ao dividir em empreendimentos menores, passa a ter outros players e uma base mais consistente na cadeia produtiva", aponta Carlos Maurício. Foi por conta desse interfaceamento entre as várias fases de um projeto que a Petrobras adotou a modalidade de EPC. O volume de projetos cresceu enquanto a contratação de funcionários permaneceu congelada por quase duas décadas. Resultado: a companhia não teria staff para explorar, produzir, refinar e comercializar petróleo e ainda gerenciar a engenharia, as compras e a montagem de todos os projetos. A saída foi delegar a execução para as empresas de engenharia e assumir apenas a fiscalização das obras. No formato EPC, o contratante estabelece o que quer, a performance, o prazo para execução e o valor que está disposto a pagar, e a empresa contratada é responsável pela engenharia de detalhamento (engineering), pela compra dos equipamentos (procurement) e pela construção e montagem da planta (construction) – e como algumas etapas podem correr em paralelo, um empreendimento pode ser finalizado em até três anos. Com o escopo dividido – em que todas as compras e obras de construção civil só poderiam ser feitas após a consolidação da engenharia, a aquisição e a montagem eram realizadas em seqüência – e um projeto demorava cinco anos para entrar em operação. Nas últimas licitações, a Petrobras tem antecipado a compra dos equipamentos críticos – que demandam mais prazo de fabricação. A encomenda dos equipamentos é feita em paralelo ao processo de licitação do EPC, e tudo é entregue a tempo de ser montado dentro do cronograma. Não chega a ser um PEpC – modalidade que vem ganhando e a simpatia de algumas afiliadas do CII, que assumem a escolha dos equipamentos e tecnologias-chave antes da fase de detalhamento. Para o contratante – que conhece o processo melhor do que a empresa de engenharia – a vantagem é a participação nas discussões com os sub-fornecedores. "Quando a Petrobras ou a Shell assumem essa negociação, são empresas com maior poder para reduzir custos e melhorar prazos de entrega", avalia o professor José Rodrigues. A construção da planta de polipropileno da Braskem – executada pela Odebrecht – seguiu a modalidade de aliança – também conhecida por parceria, em que há um compartilhamento entre cliente e construtor no acompanhamento da obra. Essa modalidade cai como uma luva para os projetos em que as informações não estão maduras o suficiente para consolidar um projeto básico – muito menos fechar um preço do serviço. Na modalidade de aliança, contratante e contratada firmam um ceiling-price (preço-teto), e com a maturação das informações chegam a um target-price (preço-alvo) – se o custo final sair dessa margem, o lucro ou o prejuízo é partilhado entre os dois. "Essa modalidade é diferente do contrato por administração, porque a prestadora de serviços estará sempre preocupada em reduzir os custos, já que é a única forma que tem para aumentar sua margem", explica o diretor responsável por projetos offshore da Odebrecht, Fernando Barbosa. No regime EPC, é comum ver as empresas de engenharia torcerem o nariz para as interferências que as contratantes querem impor durante a execução do projeto – que, teoricamente, deveria ser contratado só com o projeto consolidado, mas que na prática se mostra diferente daquilo proposto inicialmente, mesmo após a especificação da engenharia, abrindo margem para imprecisões e erros. Mas a principal crítica a esse formato mora nos limites de responsabilização de um empreendimento. A minuta contratual da Petrobras, por exemplo, estabelece cláusulas de penalidade ilimitada. "Nosso risco tem que ser limitado ao resultado que pode ser gerado pelo contrato, que é infinitamente menor do que o resultado gerado para o cliente, porque estamos prestando um serviço e não vamos ter nenhuma participação na receita da operação ao longo da vida do projeto", completa Fernando Barbosa. A saída é detalhar mais e contingenciar menos. Por isso que o Front End Engineering Design - Feed, um passo além do projeto básico, quase um projeto detalhado, passou a ser adotado nos contratos da Petrobras. A vantagem é aumentar o grau de maturidade do projeto e produzir a lista de materiais que servirá de base para as empresas convidadas ao processo licitatório elaborarem as suas propostas. É o Feed que define os pontos comuns e limita as quantidades de equipamentos necessários ao empreendimento – com isso, os riscos se reduzem à capacidade gerencial da empresa contratada. "Mais importante é reduzir drasticamente eventuais discussão de atrasos e problemas técnicos", lembra Guilherme Pires de Mello. Talvez esse seja o momento mais adequado para a disseminação dessas novas metodologias de contratação – já que a economia global travou, muitos setores industriais já não têm tanta pressa para erguer novas fábricas, dando mais tempo para que as empresas dividam o escopo e façam apenas os trabalhos de engenharia, que custam não mais do que 8% do valor do empreendimento. "O EPC, como forma de reduzir drasticamente as interfaces, vai prevalecer como escopo contratual. O que vai mudar vão ser as modalidades de contratação, com parcerias e sistemas que tornem a relação contratual com menos riscos para as partes", finaliza o diretor da Abemi. (Flávio Bosco)

Como eles conseguiram emprego?

Programa de Qualificação Profissional torna mais fácil a vida de quem está atrás de um emprego – e de quem está procurando mão-de-obra

Mesmo com diploma de Engenheira Mecânica da Universidade Federal da Bahia e quatro anos de experiência, Acácio passou 13 anos longe do mercado. Voltou a professar seu ofício há dois anos, após ingressar em um dos cursos do Plano Nacional de Qualificação Profissional do Prominp. "Para minha sorte, o diretor da GDK, Daniel Ribeiro Catalan, gostou do meu perfil e me contratou ali mesmo na sala de aula", conta o engenheiro. Como Acácio, outros 2.512 engenheiros já passaram pelos cursos de especialização do Programa. "Sofremos todas as dificuldades provenientes de um aumento abrupto da demanda por engenheiros, técnicos e projetistas. O Plano Nacional de Qualificação Profissional – com apoio das empresas, Governo, entidades de classe e entidades de ensino como o Senai – veio em boa hora e ajudou a atenuar o problema da falta de pessoal qualificado", afirma o presidente do Centro de Excelência em EPC, Laerte Santos Galhardo. Estudo do próprio Prominp aponta que, até 2010, operadoras e prestadoras de serviço da cadeia do petróleo e gás precisarão contratar 10.560 engenheiros. Parece paradoxal, mas num país onde a questão do desemprego atinge 8,2% da população – de acordo com a mais recente pesquisa mensal de emprego divulgada pelo IBGE – as empresas de engenharia não conseguem encontrar pessoal para ocupar esses postos. Há duas saídas: sair atrás dos "cabeças brancas" – aqueles engenheiros que adiaram a aposentadoria por conta dos salários de até R$ 20 mil que as empresas pagam por sua experiência – ou treinar gente nova. Encontrar mão-de-obra pode até não ser um problema exclusivo da indústria brasileira, mas trata-se do gargalo mais sensível para a questão da produtividade. A história de Acácio retrata bem os altos e baixos do setor de engenharia: formado em engenharia, trabalhou na Eternit entre 1987 e 1991. Mas, vitima da retração econômica, trilhou o caminho da roça. "Segui caminho para Sitio do Mato, no interior da Bahia, onde meu pai trabalhava com agropecuária. Fiquei no interior de 1992  até 2005 sem praticamente atuar na área de engenharia. Fiz cachaça, plantei capim, fiz política e etc". Voltou à capital primeiro para se especializar em administração. Mas não conseguiu colocação. A idade também não ajudava: aos 44 anos, e com todo esse tempo fora do mercado, as chances de arrumar um emprego eram mínimas. Tentou de novo – dessa vez no curso de qualificação do Prominp. Antes mesmo de terminar as aulas, já estava empregado. "Uma pessoa não sai sozinha de uma 'areia movediça'. É necessário uma força externa, nem que seja puxando pelo cabelo", filosofa Acácio, para explicar a "força impulsionadora" do Prominp. Fabrício Teixeira de Freitas, seu colega de turma, trabalhava na área comercial da distribuidora de gás. O curso de Especialização em Engenharia de Condicionamento e Comissionamento foi o bilhete de acesso para a área operacional de um setor que mexe com o espírito de qualquer engenheiro – o engenheiro, de 31 anos, foi convidado pela Exterran, multinacional especializada em serviços de compressão de gás. A mudança compensou. "Melhorou 100% em relação a realização pessoal e financeira", conta Fabrício, hoje baseado em Macaé / RJ. O selo do Prominp no certificado também significou evolução na carreira de Cesar Vagner Santos Costa, hoje com 33 anos: técnico habituado aos trabalhos de manutenção no pólo petroquímico de Camaçari, Cesar estudou Engenharia Mecânica e com mais nove meses de sala de aula se especializou em comissionamento. Hoje trabalha para a GDK na construção e montagem de dutos. Como em qualquer segmento, conseguir um emprego não é tarefa fácil. O segredo desses três engenheiros foi a formação taylor made, moldada às exigências da indústria. "O Prominp forma a mão-de-obra que o mercado procura", afirma Fabrício. O Plano Nacional de Qualificação Profissional do Prominp foi planejado para capacitar 112 mil trabalhadores, em 175 categorias consideradas críticas para os empreendimentos de petróleo e gás – de soldadores e eletricistas a inspetores e engenheiros – nos 17 Estados onde ocorrerão os projetos planejados para o setor. Desde 2006, quando foi implementado o primeiro ciclo de qualificação, 43 mil pessoas foram treinadas ou estão findando o treinamento – 70% deles estão empregados, segundo levantamento realizado junto ao Cadastro Geral de Empregados e Desempregados, do Ministério do Trabalho e Emprego. A grade curricular é definida a partir do que os especialistas do setor identificam como qualificação requerida para cada cargo. "Nunca se fez um trabalho tão sério e tão consistente como esse", afirma o presidente da Abemi, Carlos Maurício. Odil Garcez Filho – aquele engenheiro que, desempregado, montou a lanchonete "O engenheiro que virou suco" na Avenida Paulista – faleceu em 2001. Não conseguiu alcançar a redenção de sua profissão. (Flávio Bosco)

 

 

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